一大优势两大手段 光大银行走出银行综合化经营特色

来源:江西网络广播电视台 编辑:陈大圣 发布: 2017-11-30 21:46
   11月30日,第143场银行业例行新闻发布会在京召开,中国光大银行行长助理孙强以“综合化金融服务,提升服务实体经济质效”为主题,介绍了该行依托集团金融全牌照优势,通过协同联动与管理创新两大手段,实现特色综合化经营。

 11月30日,第143场银行业例行新闻发布会在京召开,中国光大银行行长助理孙强以“综合化金融服务,提升服务实体经济质效”为主题,介绍了该行依托集团金融全牌照优势,通过协同联动与管理创新两大手段,实现特色综合化经营。参与本次发布还有光大银行公司业务部总经理王彪、贸易金融部总经理姚宏宇。

伴随我国利率市场化、金融市场多元化以及金融脱媒等市场变化,商业银行愈发感受到综合化经营的必要性。目前,各商业银行都已开展综合化经营,但是商业银行的综合化经营如何开展?其中很重要的一环就是找到自身优势,走出有自身特色的综合化经营之路。

发布会上,孙强表示,光大银行综合化经营的特色就是依托集团金融全牌照优势,通过协同联动与管理创新两大手段,实现综合化经营。

孙强介绍,自2007年光大重组开始,光大集团领导就强调联动,集团旗下各企业的业务联动合作平台稳步搭建。2014年,光大集团成功完成改制重组,捋顺了股权关系,更是为光大旗下各子公司之间的联动提供了便利。作为光大集团旗下最大的子公司,光大银行采用协同联动与管理创新两大手段推进综合化经营,走出一条有特色的综合化经营之路。

综合化经营助力“腾笼换鸟”

综合化经营的核心是“合”。依托光大集团金融全牌照这一优势,光大银行将综合化经营分成了两个层面,银行内部协同和与集团旗下子公司的联动。

第一个层面是银行内部协同,即根据政策和市场环境、客户需求、合规性要求,整合银行内部资源,开展综合化经营。光大银行于2015年在全行范围内搭建对公业务综合金融服务机制——大资产业务平台,成立总、分行两个层级综合金融服务暨大资产项目督导协调委员会,整合信贷、投行、资管、同业、租赁等业务资源,对全行大资产业务进行有序组织、协调和推进。大资产业务平台的建立产生了两个方面的效果:压退产能过剩行业授信;腾出资源对接国家三大战略、深入推进城镇化、支持绿色发展,全力支持实体经济发展。对于这一过程,光大银行称之为“腾笼换鸟”。目前,光大银行以综合化经营“腾笼换鸟”取得了一定成效。

一是大幅压降钢铁、煤炭等产能过剩行业授信,调整信贷结构,降低不良率。自2014年以来,该行十大产能过剩行业表内外授信余额累计压缩43.5%。其中,仅钢贸类客户授信余额压退即达600多亿元,大大降低了授信风险。同时,对国家重点领域重大工程项目、发改委推荐稳增长调结构重大项目,本行战略、重点客户等出台了系列优惠政策,开通绿色通道,提高审批与放款效率,加快结构调整,腾笼换鸟。截至2017年9月末,该行在 “一带一路”倡议、京津冀协同发展和长江经济带国家战略共实现投放近5,000亿元;成功投放发改委推荐的区域重点项目逾500个,投放金额逾2,000亿元。

二是经营重心向地市级和二级分行下沉,深入开展城镇化业务。近三年来,光大银行将金融服务相对薄弱,尤其在基础设施、公共管理、棚改、节能环保、小微三农普惠金融等领域急需补短板的地市级所在二级分行、县域支行作为重点支持方向,倾斜资源,助推地方经济快速发展。截至2017年9月末,在二级分行开展的城镇化业务等表内外授信余额3907(全行总量16,694)亿元,增速17.6%(全行总量增速7.5%),地市级城市发展基金总量219亿元,增速71%。其中,成立最快的一支就是张家口二级分行设立的50亿冬奥会城市发展基金,用于支持张家口奥运主场馆建设前期土地拆迁整理、京张高铁及崇礼支线项目等冬奥会核心项目建设。

三是大力支持特色小镇建设。一方面与国家发改委、国开行等共同发起实施“千企千镇工程”,并与国家发改委签署《“支持特色小(城)镇建设”战略合作协议》,通过设立规模千亿元的“中国特色小(城)镇建设基金”,专项支持“千企千镇示范项目”;另一方面促成光大集团与住房和城乡建设部签署《共同推进特色小镇建设战略合作框架协议》,支持各地特色小镇培育工作。截至2017年9月末,全行参与营销的各类特色小镇项目共97个,项目总投资金额约1958亿元,其中,已批复特色小镇项目10个,批复金额51亿元,投放金额37亿元。

四是密切跟踪雄安新区、粤港澳大湾区等新出台的国家战略规划,总行主导,跨分行合作,根据区域特色开展业务。

通过运用大资产平台协调机制和丰富的产品服务体系,截至2017年9月末,光大银行对公大资产业务余额突破3万亿元,是去年同期增量的1.5倍。   

第二个层面是集团联动。作为集团联动主力军,光大银行按照政策要求,依托集团金融全牌照优势,在集团“联动领导小组+6个联动工作小组+银行一级分行所在区域联席会议”的运行机制下,建立了由战略部牵头,公司部、零售部、资管部、电银部四个板块牵头部门组成的“1+4”联动工作管理模式,逐步形成产品互补、业务协同、内外衔接、纵横交错的业务联动格局,实现信息、资源的高效共享,推动综合金融服务不断深入。

例如,今年光大银行与光大证券公司开展“聚力行动”,双方合力为超过1000家优质上市公司提供“一站式”服务,着力打造大旅游、大健康、节能环保、中国制造2025等新兴产业,培育经济增长新动能;与光大兴陇信托公司全面推进ABS、PE、产业基金等业务合作;与光大永明人寿开展银保合作“211”工程,对公团险交叉销售效果显著;与光大控股、光大国际、光大金控、光大实业等兄弟单位围绕新消费、新能源、大健康、大环保主线,在投行、资管、托管业务方面实现全方位合作。

通过综合运用货币信贷、资本市场的各类融资工具,该行在2016全年实现与集团兄弟企业业务联动总额突破万亿的基础上,今年前9个月集团联动总额达到8,390亿元。

    管理创新构建客户分层服务体系 深耕综合化经营

“综合化经营不仅是简单的‘合’,更需要精细化的深耕。为此,在内部架构和管理上,光大银行创新构建了客户分层服务体系。”孙强表示。

今年一季度,光大银行将总行集团客户部与投行业务部合并成立一级部门“战略客户与投资银行部”,按照“以客户为中心”、“突出客户分层管理”、“打造综合金融服务平台”、“实现综合收益最大化”原则,整合内部资源,实行客户分层管理,为全行优选出来的107个大型集团客户提供综合化金融服务,效果十分明显。截至2017年9月末,该行投行债券承销量1568亿元,同业排名较去年同期上升两名,为同业中唯一实现正增长的银行;成功发行近200亿元的信贷资产证券化(CLO),单笔发行规模位居当时市场前三位。

近几年该行还抓住国家推出“一带一路”倡议的战略机遇,加快海外与境内自贸区网络布局。利用境内外分行、投行、自贸区等不同机构联动优势,不断满足“走出去”的大客户日益增长的跨境金融业务需求。

此外,光大银行成立了普惠金融管理委员会,普惠金融部也已获董事会审议通过,并严格落实国标小微、涉农贷款及金融精准扶贫等监管要求。截至2017年9月末,该行国标小微贷款增量和增速均位居股份制银行前列,小微贷款增速高于全行平均增速7.28个百分点。

综合化经营成效初显

综合化经营不仅使光大银行在贯彻落实供给侧结构性改革各项要求、服务实体经济方面的能力大大提升,而且为该行的经营状况带来了可喜的变化。截至2017年3季度末,光大银行资产总额为4.03万亿元,实现营业收入687.91亿元,净利润254.80亿元,不良率为1.58%。

“未来,我行将以党的十九大精神为指引,坚持新发展理念,不忘初心、牢记使命,继续发挥集团金融全牌照与行内外业务联动优势,以综合化、特色化、轻型化、智能化为发展方向,不断提升综合化金融服务水平,增强服务实体经济的能力与水平,为推动国家新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展发挥更大的作用。”孙强表示。

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