省级法人银行群体性崛起现象探析

来源:《中国银行业》杂志 编辑:熊俪洁 发布: 2016-11-16 15:59
近年来,为进一步做大做强地方金融力量,更好地支持和服务地方经济发展,在各地省级政府的大力推动下,已有20多家省级法人银行陆续组建,呈现群体性崛起趋势。这些省级法人银行在我国133家城商行和4000多家银行类金融机构中形成了一道特殊风景。

近年来,为进一步做大做强地方金融力量,更好地支持和服务地方经济发展,在各地省级政府的大力推动下,已有20多家省级法人银行陆续组建,呈现群体性崛起趋势。这些省级法人银行在我国133家城商行和4000多家银行类金融机构中形成了一道特殊风景。

何为省级法人银行

迄今为止,“省级法人银行”还只是作为地方政府公文或媒体报道中出现的一个概念,尚未得到监管机构的权威界定和正式规范。但这并不妨碍从学术上对这一新生事物进行前沿性研究,为监管和地方金融发展提供决策参考。

省级法人银行本质上仍属地方法人银行。地方法人银行是指由地方政府或商业组织依法成立的、经营范围受地域限制的区域性中小银行机构,包括城商行、农商行、农信社等。作为地方法人银行中的一个新兴亚群体,一般地方法人银行所具有的特点,省级法人银行也都有。如既有地方法人银行体制机制灵活、决策链条短、“船小好掉头”的优势,也存在着规模偏小、人才短缺、业务同质化、经营方式单一、公司治理相对不健全、综合经营能力不强等劣势。

省级法人银行又有其独特性。与一般地方法人银行不同,省级法人银行还表现出六个新特征:一是行名中通常冠以所在省市区的全称或简称。如江西银行、甘肃银行、徽商银行、晋商银行等。也有一些是冠以所在省市区历史或地理标志等代称,如长安银行、中原银行、北部湾银行等。而非省级法人银行多数冠以地级市或区县的名称。二是由省级政府或地方国企控股,在公开、公正和依法合规的前提下,在改革先行先试方面得到了省级政府的优先支持。三是省级区域内通常只有一家省级法人银行,未来不排除会有两家甚至更多。四是目前主要限于省级城商行,不包括全国性股份制银行和农商行、农信社等,但未来也不排除会有省级农商行出现。五是组建方式多元化。既有两家或多家省内地市级城商行、城信社合并新设的情况,如江西银行、中原银行、徽商银行、长安银行等;也有以一家地方法人银行为基础升级而成的例子,如晋商银行、河北银行、青海银行等;还有直接新设成立的,如西藏银行、海南银行等。六是资产规模在地方法人银行中处于偏上规模,但未必是省级区域内最大的。部分省会城市或计划单列市的城商行、农商行由于成立较早、公司治理规范、发展势头良好,规模并不逊于省级法人银行。这反过来也给省级法人银行带来了压力,倒逼其加快转型发展步伐。但从发展趋势上看,省级法人银行应具有较强后劲。

发展省级法人银行意义重大

我国地方法人银行为数众多,但“小、散、弱”的现象较为普遍,受资金实力和经营区域限制,无法在全省范围内统筹配置金融资源,支持全省经济社会发展的潜力也较为有限。从省级政府和地方金融管理部门的角度看,省级法人银行的发展壮大具有重要的政策意义和紧迫的现实意义。

丰富多层次信贷体系。我国信贷体系具有“两头大、中间小”的特点。一方面,大型银行和全国性股份制银行信贷资金实力较强,但对接的多为央企、地方龙头国企和重大基础设施项目,而相关客户和项目在地方,特别是中西部省份较为缺乏。另一方面,多数地方法人银行定位于服务本地实体经济,服务“两小”(小区金融和小微金融)、履行普惠金融和精准扶贫责任,但受资金规模和经营管理水平等限制,不但难以充分照顾到千千万万中小企业的融资需求,在支持省内、地级市和县域经济发展、基础设施建设和市政项目方面也表现得力不从心。省级法人银行作为中等规模银行出现后,围绕大型银行意愿不强、覆盖不到和小微型银行能力不够的领域着力,可以较好地填补这中间的金融服务空白,有助于缓解中小企业“融资难”“融资贵”现象。

防范区域性金融风险。作为省内标杆银行,省级法人银行可带头强化信息披露,提高金融产品和金融市场行为的透明度,确保任何金融交易都在监管范围之内,降低监管部门、地方政府、银行和投资者之间的信息不对称。此外,省级法人银行还可发起建立覆盖省内城商行、农商行、农信社等银行机构的流动性互助机制等安全网络,满足机构间流动性调剂需求,增强行业自律和自我救助能力。

提升精准扶贫质效。“十三五”规划提出,到2020年,我国现行标准下农村贫困人口全面实现脱贫,贫困县全部摘帽,解决区域性整体贫困。截至2015年末,我国仍有5575万贫困人口和592个国家级贫困县。短短几年,要如期兑现全面脱贫的目标和承诺,时间紧、任务重。解决途径就是遵照习近平总书记的指示,“坚持精准扶贫、精准脱贫,重在提高脱贫攻坚成效”。与一般地方法人银行相比,省级法人银行规模相对较大、实力较强、网点覆盖面较广,在贯彻中央普惠金融和精准扶贫战略、履行金融扶贫使命方面被地方政府寄予厚望,应有更强的主动服务意识。

省级法人银行发展中面临的困惑

当前,我国地方法人银行在转型发展过程中,存在两个较为突出的现象:一个是“不知往哪转”。这并不是说没有战略,恰恰相反,地方法人银行现在最大的挑战就在于可供选择的方向实在太多,包括大投行、大资管、大零售、轻资产、轻资本、轻成本、社区银行、智慧银行、直销银行、交易银行等,令人无所适从。另一个是“一窝蜂转型”。也就是什么概念流行就往哪儿扎堆,真正能够形成特色化、个性化的并不多见。这两个现象在省级法人银行身上表现得尤为明显。对于省级法人银行而言,当前转型发展中有四大困惑值得关注。

做大还是做强。从国内外情况来看,经过次贷危机的洗礼后,“大到不能倒”似乎成了金融机构发展的一个普遍经验。从我国地方政府的角度看,也希望省级法人银行的规模能持续壮大,为地方经济发展提供坚强的金融后盾。但另一方面,片面追求资产规模在短时间内急剧扩张又可能引发一系列问题和风险:不仅容易突破人民银行MPA框架对广义信贷的考核限制,也容易陷入高风险业务泥潭。2016年9月,全球最大的对冲基金桥水和穆迪评级同时将中国银行业最大的风险指向中小银行批发性融资业务。由于中小银行流动资产目前多以银行间资产形式存在,一旦市场产生负面消息,银行急需从同业抽回资金以满足其自身融资需求,这反过来又会造成恐慌情绪传染,放大对负面消息的集体反应,引发系统流动性骤然收紧。

向上还是向下。省级法人银行正处于发展的十字路口。一个方向是资金和网点向省会城市和省内其他大中型城市集中,综合运用信贷、理财资金、债务融资工具、结构化融资等方式为城市建设和重点项目提供融资支持,但往往会面对议价能力较强的客户和激烈的同业竞争。另一个方向则是下沉资金、下沉机构、下沉市场、下沉渠道、下沉服务,特别是向县域下沉。县域是国民经济的基本单元,是我国工业化和现代化进程中首当其冲的空间载体。县域还是我国贫困人口的主要集聚区,是金融扶贫的主战场。通过壮大县域经济实力,有助于扩大财政税收来源,创造更多就业机会,加快实现县域脱贫。对于省级法人银行而言,如何在“向上”和“向下”之间妥善摆布金融资源,同样需要结合省情、行情和政策导向来精确定位。

外地还是本地。不少地方法人银行都深藏着跳出本省、走向全国,甚至走向全世界的一流银行集团的雄心。省级法人银行也不例外。但从监管约束来看,短期内暂时还无法直接走出去。从实际情况来看,不少省级法人银行对本地市场尚未实现全覆盖,深化普惠金融和机构网点建设还有很大潜力可挖。以江西银行为例,目前虽已实现地市全覆盖,但在全省还有部分县尚未开设支行,在25个国家级贫困县中也还有8个县尚未进驻。江西银行计划到2018年实现省内县域全覆盖。长远来看,走出去与深耕本地两者之间其实并不矛盾。不脚踏实地深耕本地客户,不提高服务意识和服务能力,就算一时走出去了,也将缺乏足够竞争力,可能折戟而归,甚至主、客场都失去。

竞争还是合作。省级法人银行原本就是地方法人银行,即便已经“升格”为省级法人银行,但在业务模式、产品类型、客户来源等方面与地方法人银行之间仍有一定重叠,存在市场化竞争的关系。但与此同时,从地方政府和金融管理部门的角度,又希望省级法人银行更多地发挥带头作用,与省内其他金融机构协作互补共同支持地方经济、企业和城乡居民的投融资需求,履行扶贫等社会责任。对于省级银行而言,如何让市场化竞争行为与共同社会责任达到最佳平衡点,同样是一大挑战。

探索省级法人银行的特色之路

省级法人银行要出色圆满地达成地方政府的期待、履行企业社会责任,又要较好地促进自身发展,让政府满意、监管满意、社会满意、股东满意、员工满意,关键在于真正落实转型发展,有效提升金融服务能力,做到“五个重塑”:

重塑战略规划。尚福林主席在2016年城商行年会上明确要求,城商行要摒弃“规模求大、地域求广、业务求全”的发展情结,这为我国城商行指明了发展方向。省级法人银行虽在支持地方实体经济、发展普惠金融、参与金融扶贫等方面承担了更重大的社会责任,可以有合理适度的规模增长,但也应当把做精、做优、做强、做特色的发展理念挺在前面,不宜一味求大、求全。根据中央和地方金融监管和规划的要求,围绕“服务地方经济、服务中小企业、服务社区居民”的基本定位,打造目标明确、架构完整、层次清晰、覆盖全面、内容合理的战略新体系。同时,加紧推动境内外上市进程,加强公司治理体系建设,加快引进战略投资人,让省级法人银行实现脱胎换骨的转变,增强经营管理水平和市场竞争力。

重塑资本配置。在资本配置上实现由“重型银行”向“轻型银行”转变。一是人员轻。通过运用VTM等先进技术,在增强服务体验、提升服务效率的同时降低网点人员配置,提高人均产能。二是资产轻。充分运用综合化服务手段,加大低风险资产运作,实现经济资本对风险资产扩张的有效制约,降低资本消耗,提高中间业务收入。三是运营轻。以增强客户体验为核心,通过自动识别、无纸化流转等措施提供更简便、优质的服务。四是运维轻。以集约化思路发展后台支持部门,建设授权中心“大后台”等体系;以引进优质外包服务替代自有运维,在降低成本的同时提升运维质量。

重塑业务模式。实现从“由贷获利”向“由客获利”的转变。围绕客户消费习惯和行为特征,突出有针对性的产品设计和营销。改变以利差为主的盈利结构,增强基于账户的综合盈利能力。加快发展零售银行、私人银行、投资银行、交易银行、金融市场等低资本消耗业务,通过“商行+投行”“债权+股权”“境内+境外”“融资+融智”“表内+表外”“线上+线下”等联动模式实现可持续、有内涵、高质量的发展。

重塑服务能力。通过服务能力的有效提升来解决“向上还是向下”的路线之争。一方面,通过构建多层次、多渠道的金融大平台,打造成为区域化综合金融服务提供商,支持省内优势产业和重大工程。另一方面,坚定不移地践行普惠金融和智慧金融。通过创新金融科技服务、创新电子化手段、优化县域支行和小型支行布点等手段,增强基层金融服务的可得性和便利性,加大创业创新贷款、小微企业贷款、居民消费贷款的投放力度,为城乡居民提供便民、惠民的金融服务。

重塑同业关系。一是加强地方银行业协同创新。通过组建银团贷款、共同设立基金、联席承销债券等方式,打破地域分割和规模限制,共同加大对省内重大基础设施建设项目、战略性新型产业建设项目的资金支持。二是加强与省内非银行业金融机构的合作,深化银保、银证、银信、银期、银基等业务合作模式,充分发挥行业引领作用,积极参与要素市场的建设,全面提升省内金融综合服务能力。

/陈晓明  江西银行董事长

本文原载于《中国银行业》杂志2016年第10期。

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